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Le coaching est en train de conquérir ses lettres de noblesse. L'abondance de parution des articles et des ouvrages sur le sujet dépasse l'effet de mode et l'analyse du marché montre que les entreprises y font appel de plus en plus. Bien que beaucoup de gens se précipitent sur le créneau et se baptisent coach (après une formation de trois semaines ou une reconversion rapide) et que le coaching soit encore souvent perçu comme une démarche d'accompagnement de personnes en difficulté, son réel domaine d'application commence à être de mieux en mieux cerné par les entreprises.

Il s'agit de plus en plus d'aider les dirigeants et les cadres clés à se remettre en cause, jusque dans leur comportement, pour devenir de meilleurs managers, à dépasser l'usage abusif du pouvoir pour devenir de meilleurs animateurs, à pousser à l'élaboration de stratégies de management et de changement prenant mieux en compte la complexité et la diversité des personnes, et à transférer à l'ensemble de l'encadrement l'état d'esprit et la méthode pour devenir des managers-entraîneurs.

Ayant introduit, il y a plus de quinze ans, le coaching d'équipe orienté vers la recherche de performance, je voudrais mettre en évidence l'environnement culturel du coaching et tenter d'éclairer différemment la fascination qu'il exerce sur beaucoup. Je définirais le coaching comme une approche reposant sur une connaissance fine du facteur humain individuel et collectif, permettant d'analyser les comportements en situations très variées et de mettre en place des modes de relations et des méthodes de travail, mobilisant fortement les personnes vers un objectif choisi. Il inclut la connaissance de soi, des autres, des modes d'interactions, des façons de se mobiliser vers un objectif ambitieux, de construire une progression, etc...

Dans l'entreprise, le coaching est justifié par une recherche d'opérationalité optimale. Or, où l'encadrement aurait-t-il appris cette connaissance fine du facteur humain ?

En France, le cursus des meilleures écoles de commerce ou d'ingénieurs peut comporter quelques cours de sociologie des organisations et même des ateliers d'entraînement aux entretiens et à la prise de parole en public, mais l'approche globale du facteur humain reste sommaire, surtout l'approche vécue, expérimentale. Par ailleurs les cursus spécialisés en psychosociologie restent eux-mêmes très théoriques ou tournés vers des applications de gestion de

population et n'impliquent pas non plus une investigation personnelle très poussée ; d'où des carences flagrantes, fréquentes et durables.

En revanche un certain nombre de managers ont vécu, dans leur parcours personnel, une exploration poussée de leur fonctionnement, une pratique intensive d'une discipline sportive ou d'un mode d'expression artistique, une immersion dans une culture radicalement différente, une action humanitaire prolongée dans un milieu difficile ou tout simplement l'observation des aléas quotidiens dans leur environnement professionnel, qui les ont amenés à réaliser l'importance de la connaissance de ce facteur humain dans la réussite. Ils sont généralement parmi les plus sensibles aux contenus du coaching et le plus souvent reconnus par leur environnement comme équilibrés, constructifs, favorisant l'évolution des gens autour d'eux.

L'entreprise, elle-même, est souvent partiellement sourde et aveugle à ces niveaux de réalité humaine. La politique management ou ressources humaines ne qualifient pas toujours ces comportements humains précis, où ne les appliquent pas vraiment au delà des injonctions, incitations, vœux pieux, souvent très bien énoncés. Cette non prise en compte du facteur humain est synonyme de gaspillage de motivation et de contre-performance.

Les coachs professionnels sont issus de filières d'expériences profondes où ils ont pu creuser leur compréhension du facteur humain (psychothérapeutes, anciens sportifs, acteurs de théâtre, anciens managers matures). Fréquemment ils ont en parallèle une solide formation en relations humaines ou/et en business et un parcours conséquent en formation continue.

La richesse de leur contribution vient généralement de l'expérience riche, marquante, qu'ils vont pouvoir faire vivre à une personne ou à une équipe pour les rapprocher de leur réalité profonde. Parler vrai, sans fausse barbe, langue de bois ou arrière pensée d'intérêt personnel est souvent décapant et mobilisateur. Leur pragmatisme permettra d'amener le/les coachés à investir cette énergie libérée, cette motivation dans une démarche partagée, structurée, visible, dynamique.

Les coachs externes vont contribuer à libérer et orienter les énergies. Leur rôle s'arrête là où commence celui du manager, qui lui, aura la charge de suivre les démarches d'amélioration et de les faire aboutir.

Alors comment transmettre aux managers cette compétence de coaching pour enrichir leurs pratiques managériales. D'abord en les invitant à traiter les collaborateurs comme des personnes à part entière, avec chacune son style, sa personnalité, ses limites à élargir, ses potentiels à faire émerger, ses talents à valoriser. Le réel respect et l'intérêt pour l'autre est souvent déjà très mobilisateur.

Ensuite en l'interpellant sur son désir, sa vision, sa contribution et en laissant l'espace pour exprimer ses aspirations. Tout n'est pas possible, surtout immédiatement, mais en comprenant les motivations personnelles propre à chacun, la mission confiée pourra être envisagée sous un angle profitable autant à l'entreprise qu'à la progression du collaborateur et la responsabilité sera plus assumée. C'est la compréhension et la connivence mutuelle qui vont permettre cet enrichissement du rôle de chacun.
La mise en perspective dans le temps permettra également de jalonner une progression personnelle riche, alors que l'entretien d'évaluation annuel (quand il est fait) qui se résume à une formalité procédurière sans lendemain ou une polarisation sur le tableau de bord du chiffre d'affaire réalisé ou à réaliser sera vécu comme frustrant, voire durablement décevant.

Quand cette volonté de cultiver les talents, d'améliorer les contributions dans un esprit d'ouverture, de volonté de progrès pour le plus grand nombre se poursuit par la recherche d'un climat de coopération, de support mutuel dans l'équipe restreinte et entre les services, nous constatons non seulement une entreprise dans laquelle il fait bon vivre mais où l'efficacité collective est forte. Cette démarche prolongée dans l'accompagnement de projets clés et diffusée à l'ensemble de l'encadrement est transformatrice de la culture d'entreprise et le référentiel management prenant en compte ces compétences servira de repères pour mesurer les acquis de chacun.

Il faut souvent quelque jours d'entraînement pour l'encadrement pour entrer dans cet état d'esprit et acquérir les outils de base du coaching (qualité d'écoute et de relation, techniques de questionnement, exploration de la performance en équipe, pilotage de l'activité). La culture de l'entreprise sera impactée, de façon durable, seulement si l'équipe de Direction est capable de formuler, même en mots simples, cette politique mobilisatrice de management des talents et si elle est exemplaire pour la faire vivre. Inscrite dans la stratégie de l'entreprise, dans les orientations permanentes, dans les outils de mesure (référentiel management, audit EFQM) la direction saura pointer les dérives pour les remettre en cause et animer la démarche de progrès permanent.

En conclusion, le coaching est une approche de valorisation des talents des collaborateurs d'une entreprise qui conjugue performance durable et qualité du climat social.

source : RH&M